Er is een moment waarop veel organisaties pas echt in beweging komen: de publicatie van de leidraad. Vanaf dat moment gaat de energie omhoog, komt er focus en ontstaat er tempo. Begrijpelijk, maar ergens ook zonde. Soms ontdek je pas tijdens het schrijven dat je processen nog niet scherp genoeg zijn of dat je prestaties onvoldoende meetbaar. Dat wil je natuurlijk voorkomen.
Bij APK zijn we daarom voor de aanbestedingen ‘Huisaanslutingen in Brabant en Limburg’ veel eerder begonnen. Ongeveer een jaar voordat de eerste tender uit een reeks van drie op de markt kwam, klopte APK bij ons aan met de vraag hoe ze hun organisatie konden versterken voor de aankomende raamcontracten. We doorliepen samen het voortraject en begeleidden daarna ook de drie daadwerkelijke tenders. Die won APK alle drie. Een resultaat waar het hele team trots op mag zijn.
In de aanloop naar deze raamcontracten hebben we samen bepaald welke gunningscriteria waarschijnlijk centraal zouden staan, een uitgebreide 0-meting uitgevoerd en hun organisatie langs de benchmark gelegd. Op basis daarvan konden we gericht werken aan het verbeteren van processen, het meetbaar maken van prestaties en het aanscherpen van doelen en maatregelen op thema’s zoals duurzaamheid en omgevingsmanagement.
Toen de tender uiteindelijk gepubliceerd werd, stond de basis al. Daardoor konden we tijdens de tenderfase direct de diepte in. In dit artikel laten we zien hoe House of Tenders APK hielp om vóór publicatie al sterker aan de start te staan, en hoe dat uiteindelijk leidde tot drie gewonnen tenders.
Eerst bepalen waar je op beoordeeld wordt
We begonnen niet met schrijven, maar met denken. Welke gunningscriteria gaan waarschijnlijk een rol spelen? Bij raamcontracten zie je daarin terugkerende thema’s zoals duurzaamheid, veiligheid, processen en samenwerking. Samen met APK hebben we dat teruggebracht tot zeven criteria die naar verwachting bepalend zouden zijn binnen de aankomende raamcontracten. Daarmee konden we gericht onderzoeken waar APK al sterk in was en op welke onderdelen versterking nodig was om de aanbesteding te winnen.
De 0-meting
Na het bepalen van de zeven verwachte gunningscriteria startten we met de 0-meting. Per criterium brachten we in kaart hoe APK ervoor stond. Bij duurzaamheid keken we bijvoorbeeld naar de visie, de doelen en de manier waarop APK die doelen wilde behalen. Bij omgevingsmanagement onderzochten we wat al goed liep, welke aanpak er lag en of APK de resultaten ook met data kon onderbouwen.
Zo ontstond een helder beeld van de status quo: welke onderdelen stonden al sterk, waar zat nog te weinig samenhang en waar ontbraken concrete bewijzen, processen of roadmaps. Bij raamcontracten zijn die zaken belangrijk, omdat opdrachtgevers verder kijken dan één project. Ze willen zien welke richting je kiest, hoe je die aanpak borgt en hoe je de komende jaren waarde blijft leveren.
Bij APK kwam een herkenbaar beeld uit de 0-meting. Zo waren ze bijvoorbeeld goed bezig op omgevingsmanagement, maar werd dat nog niet structureel geregistreerd. Zonder metingen blijft je verhaal iets wat de beoordelaar moet aannemen, in plaats van iets wat je overtuigend kunt laten zien. Op duurzaamheid wilde APK ambitieuze stappen zetten, maar hiervoor konden de reductiedoelen nog explicieter gemaakt worden. Een concrete ‘stip aan de horizon’ ontbrak nog. Dat soort inzichten zijn precies waarom je een 0-meting doet. Het haalt aannames weg en maakt zichtbaar waar je echt staat.
De benchmark
Na de 0-meting legden we de uitkomsten naast de benchmark. Daarbij keken we per criterium hoe APK scoorde ten opzichte van een gemiddelde partij in de markt. Waar zat APK al boven het verwachte niveau, waar was de score vergelijkbaar en waar bleef de organisatie nog achter?
Voorafgaand aan het traject scoorde APK op 10% van de onderdelen boven de benchmark, op 40% gelijk en op 50% daaronder. Daarmee werd direct duidelijk waar de grootste verbeterkansen lagen.
Op basis daarvan gaven we advies over welke punten APK het beste kon oppakken. Samen keken we naar wat de meeste impact zou hebben, wat haalbaar was in de beschikbare tijd en wat eventueel later kon. APK bepaalde vervolgens zelf welke verbeteringen ze wilden doorvoeren. Een deel pakten ze zelfstandig op, bij andere onderdelen hielpen wij mee. Zo werd de benchmark een praktische routekaart voor het verbetertraject.
Doorvoeren van de verbeterpunten
Na de benchmark was duidelijk welke onderdelen APK wilde versterken. Daarna begon het belangrijkste deel van het traject: de verbeterpunten daadwerkelijk doorvoeren.
Een van de grootste aandachtspunten zat in de manier waarop APK prestaties inzichtelijk maakte. Er waren veel systemen en er was veel informatie beschikbaar, maar de resultaten kwamen nog niet integraal samen. Daardoor was het lastig om in een tender overtuigend te laten zien wat APK deed en welk effect dat had. Daarom is er een Power BI-dashboard ontwikkeld waarin data uit verschillende bronnen samenkomt. Zo kon APK prestaties beter monitoren, onderbouwen en presenteren.
Ook op omgevingsmanagement zagen we een duidelijk verbeterpunt. De aanpak was goed, maar er waren nog te weinig metingen om dat hard te maken. We adviseerden APK om op lopende projecten structureel data te verzamelen, zodat er vóór de tender voldoende bewijs zou liggen. Dat heeft APK zelf opgepakt. Die meting loopt nog steeds en wordt inmiddels ook gebruikt voor andere tenders.
Duurzaamheid kreeg al veel aandacht binnen APK, maar de ‘stip aan de horizon’ kon scherper. Samen met APK hebben we die richting concreter gemaakt, inclusief reductiedoelen en maatregelen om die doelen te bereiken. Die maatregelen zijn inmiddels op hoog niveau uitgewerkt en raken onder meer algemeen beleid, elektrificering, reductie van CO₂, fijn- en stikstof, afvalreductie en biodiversiteit.
Daarnaast zijn verschillende processen verbeterd, zodat ze sterker aansluiten op wat opdrachtgevers in raamcontracten willen zien. Sommige verbeteringen konden snel worden doorgevoerd, andere acties vroegen meer tijd. Onze rol was om helder te houden welke acties prioriteit hadden, de voortgang te bewaken en steeds te toetsen of de verbeteringen ook echt tenderwaarde opleverden.
Een plan voordat de vraag er is
Ongeveer twee maanden voordat de eerste tender gepubliceerd werd, hebben we een concept EMVI-plan gemaakt. Dat plan was nog niet afgestemd op een specifieke vraag, omdat die er natuurlijk nog niet was. Maar het bevatte wel de kern: visie, aanpak, processen en de belangrijkste maatregelen. Dat bleek een belangrijk kantelpunt. Vanaf dat moment hoef je niet meer vanaf nul te beginnen zodra de tender er is. Je hebt al een verhaal dat staat en dat je alleen nog hoeft aan te scherpen.
Tijdens de tender direct de diepte in
Toen de eerste tender werd gepubliceerd, stond er al een stevige basis. We hadden de verwachte criteria vooraf uitgewerkt, de belangrijkste verbeterpunten aangepakt en een concept EMVI-plan gemaakt met de visie, aanpak, processen en hoofdmaatregelen. Daardoor hoefden we tijdens de tenderfase niet meer te zoeken naar basisinformatie of eerst de zwakke plekken te repareren. We konden direct aan de slag met de inhoud. Dat betekende eerst de specifieke vraag goed doorgronden en de strategie verfijnen. Per criterium bepaalden we vervolgens hoe APK het sterkste verhaal kon neerzetten.
We organiseerden strategiesessies en onderzochten kritisch op welke onderdelen we de inhoud konden verbeteren. De tijd die normaal vaak opgaat aan verzamelen en structureren van informatie, konden we nu gebruiken om de kwaliteit te verhogen en het verhaal concreter en beter onderbouwd te maken.
Achteraf bleek dat we zes van de zeven criteria goed hadden voorspeld. Dat bevestigde de waarde van het voortraject: APK begon niet vanaf nul, maar vanuit een inhoudelijke voorsprong.
Het resultaat: drie gewonnen tenders en een sterkere basis
APK won uiteindelijk drie tenders binnen dezelfde reeks. Dat was het zichtbare resultaat van het traject, maar de waarde zit ook in wat er daarvoor al was opgebouwd.
Voor de 0-meting en benchmark scoorde APK op 10% van de onderdelen boven de benchmark, op 40% gelijk en op 50% daaronder. Na het verbetertraject verschoof dat beeld duidelijk: 25% scoorde boven de benchmark, 65% gelijk en nog 10% daaronder. Daarmee stond APK inhoudelijk veel sterker toen de tenderfase begon.
Zoals het intern mooi werd samengevat: de lat is structureel voor enkele jaren hoger gelegd. APK kan daardoor nieuwe tenders starten vanuit een betere basis, met meer rust, meer inhoud en minder last-minute oplossingen.
Kritisch samenwerken maakt het plan sterker
Wat dit traject ook typeerde, was de manier van samenwerken. Bij APK zat een duidelijke drive om te winnen en om echt het verschil te maken. Daardoor ontstond er ruimte voor goede ideeën, kritische vragen en inhoudelijke gesprekken over wat beter kon.
Die houding maakte veel mogelijk. Door kritisch door te vragen en geen genoegen te nemen met een eerste antwoord, kwamen we sneller bij de echte verbeterpunten. Wat werkt al goed? Waar mist nog bewijs? Wat moet nog concreter worden gemaakt? Zo kwamen we tot keuzes die direct bruikbaar waren in de tender: goed geformuleerde processen, onderbouwde prestaties en een verhaal dat per criterium overtuigender werd. Met natuurlijk het beste eindresultaat: de drie gewonnen tenders.
Eerder beginnen = meer ruimte om te winnen
Wie een belangrijke tender wil winnen, doet er goed aan om ruim vóór publicatie te kijken naar de eigen organisatie. In die fase is er nog tijd om processen aan te scherpen, prestaties meetbaar te maken, een visie te formuleren en zwakke punten te verbeteren.
Tijdens de tender zelf wil je die basis al op orde hebben. Dan kun je je tijd gebruiken voor strategie, diepgang en een plan dat goed aansluit op de vraag van de opdrachtgever. Ben je benieuwd waar jouw organisatie nu staat en welke verbeterpunten de meeste impact hebben richting een volgende aanbesteding? In een gratis adviesgesprek denken we graag met je mee.