De inschrijving is ingediend, de deadline is gehaald. Het team kan even ontspannen en kan daarna door naar de volgende aanbesteding. Op papier lijkt het tenderproces daarmee geslaagd.
Maar wat heeft het gekost om daar te komen?
In reactieve tenderorganisaties blijft die vraag vaak onbeantwoord. De zichtbare kosten zijn meestal nog wel te herkennen: vormgeving, gebruik van tooling of uren die expliciet op de tender worden geschreven. De verborgen kosten vallen minder snel op. Die zitten in experts die op het laatste moment input moesten leveren, projectleiders die tussen hun reguliere werk door naar bewijs zochten, reviewers die te laat instapten en teksten die volledig opnieuw werden opgebouwd omdat de strategie gaandeweg pas scherp werd.
Daardoor kan een intern tenderproces goedkoper lijken dan het werkelijk is. Veel tijd verdwijnt in agenda’s, overleggen, herstelrondes en spoedvragen. Omdat de inschrijving meestal op tijd wordt ingediend, kan het proces alsnog werkbaar voelen. Ondertussen kunnen er veel uren, energie en kwaliteit verloren gaan. Zeker wanneer een organisatie vaker inschrijft, kan die verspilling bij iedere tender opnieuw ontstaan.
Voor organisaties die vaker aanbestedingen willen winnen, is dit een belangrijke rekensom. Een sterk EMVI-plan ontstaat namelijk niet alleen in de laatste schrijfronde, maar in de manier waarop een tenderorganisatie haar kennis, bewijs, besluitvorming en reviewproces organiseert. Daar worden vaak de kosten gemaakt die niemand optelt.
Wat bedoelen we met een reactieve tenderorganisatie?
Een reactieve tenderorganisatie organiseert veel kwaliteit pas laat in het proces. Dat zie je op verschillende plekken binnen de tenderfase:
- Input wordt opgehaald terwijl de eerste teksten al worden geschreven.
- Bewijs wordt pas gezocht wanneer er tijdens het schrijven argumenten nodig zijn.
- De winstrategie wordt aangescherpt terwijl het plan al vorm krijgt.
- Reviews worden vooral gebruikt om brandjes te blussen.
- Een paar sleutelpersonen houden het proces telkens overeind.
Zo’n manier van werken kan lang goed lijken te gaan, omdat de deadlines vaak worden gehaald. Maar onderweg ontstaat veel verspilling: interne uren die niemand optelt, herstelwerk dat normaal gaat voelen “omdat het zo altijd gaat”, stress bij het team en een plan dat minder scherp of minder goed onderbouwd is dan eigenlijk mogelijk was.
Wat kwaliteitsmanagement hierover leert
In kwaliteitsmanagement bestaat het principe cost of poor quality. De American Society for Quality gebruikt het bredere begrip Cost of Quality om zichtbaar te maken hoeveel middelen organisaties besteden aan het voorkomen, beoordelen en herstellen van kwaliteitsproblemen. Binnen die manier van kijken tellen fouten mee, maar ook inspectie, herstel, vertraging, faalanalyse en correcties.
Bij tenderorganisaties kunnen dezelfde factoren plaatsvinden. Een zwak tenderproces kost namelijk al geld voordat er überhaupt een fout in het plan staat. De kosten ontstaan tijdens het lang zoeken naar de juiste referentie, het opnieuw plannen van inputsessies, het herschrijven van een hoofdstuk na een late strategische wijziging of het verwerken van tegenstrijdige feedback vlak voor indiening.
In veel tenderteams worden dit soort kosten gezien als onderdeel van het werk. Tenders zijn nu eenmaal druk, dus extra afstemming, herstelrondes en stress horen er zogenaamd bij. Vanuit kwaliteitsmanagement bezien zijn dit signalen dat het proces kwaliteit te laat organiseert.
5 redenen waarom een reactieve tenderorganisatie geld kost
De verborgen kosten van een reactieve tenderorganisatie ontstaan dus meestal op de momenten waarop kwaliteit te laat wordt georganiseerd. Het probleem zit ‘m daarom niet alleen in drukte rond de deadline, maar ook in de volgorde van het proces waarop je de kwaliteit opbouwt. Als belangrijke besluiten, input, bewijs en reviews pas op gang komen wanneer het plan al vorm begint te krijgen, verschuift het werk van bouwen naar herstellen. Dat zie je vooral terug in een aantal terugkerende kostenposten:
- Een eerste kostenpost zit in late scherpte. Als bijvoorbeeld de winstrategie pas tijdens het schrijven duidelijk wordt, moeten argumenten opnieuw worden opgebouwd. Hoofdstukken veranderen van dan richting en de onderbouwing moet opnieuw aansluiten op de aangescherpte boodschap. Dat kost zowel veel uren als veel denkkracht. Het team werkt ontzettend hard, maar verliest tijd aan keuzes die eigenlijk al veel eerder gemaakt hadden moeten worden.
- Een tweede kostenpost zit in versnipperde informatie. Ook al heb je goede projectdata, als die informatie niet direct bruikbaar is op het moment dat de tender start, moet de schrijver steeds weer zoeken, navragen, controleren en interpreteren. Of experts moeten een week voor de deadline nog ‘eventjes’ input leveren naast hun reguliere werk. Als de reviewers later dan ook nog eens signaleren dat de onderbouwing niet sterk genoeg is, wordt bewijs verzamelen een spoedklus.
- Een derde kostenpost zit in late review door beslissers. Reviews zijn bedoeld om een plan sterker te maken, maar in een reactief proces schuiven belangrijke reviewmomenten vaak naar het einde. Juist dan kijken directie, senior management of inhoudelijke beslissers nog een keer mee. Als zij op dat moment constateren dat de strategie, structuur of inhoudelijke lijn onvoldoende klopt, moet de basis van het plan opnieuw worden aangepast. Dat kost veel meer tijd dan wanneer die keuzes eerder waren gemaakt. Zo ontstaat precies de druk die veel tenderteams herkennen: extra avonden, een weekend erbij en vlak voor de deadline nog een grote herstelronde.
- Een vierde kostenpost zit in afhankelijkheid van enkele mensen. In reactieve tenderorganisaties weten een paar sleutelpersonen vaak hoe het proces overeind blijft. Zij kennen bijvoorbeeld de oude plannen, weten waar het bewijs staat, weten wie welke input kan leveren en trekken het proces vlak voor de deadline vlot. Maar: dat werkt alleen zolang zij beschikbaar zijn. Bij drukte, ziekte, verloop of meerdere tenders tegelijk wordt die afhankelijkheid direct erg duur.
- Een vijfde kostenpost zit in gemiste leercapaciteit. Na afloop worden verbeterpunten vaak wel besproken, maar als die lessen niet worden vertaald naar een andere werkwijze, betaalt de organisatie bij de volgende tender opnieuw dezelfde prijs. Late input, ontbrekend bewijs, onduidelijke rollen en oppervlakkige reviews blijven dan in de evaluaties terugkomen als losse problemen, terwijl ze eigenlijk ‘symptomen’ zijn van hetzelfde systeem. Hier schreven we onlangs een artikel.
De schijnbesparing van alles intern doen
Zelf tenderen lijkt vaak goedkoper zolang je vooral kijkt naar externe kosten. Een extern bureau staat duidelijk op de begroting. Interne uren verdwijnen makkelijker in agenda’s, overleggen en reguliere werkzaamheden.
Daardoor ontstaat een scheef beeld. Een intern tenderteam besteedt soms tientallen of honderden uren aan afstemming, schrijven, controleren, zoeken en herstellen. Die tijd heeft waarde, zeker wanneer hij ten koste gaat van bijvoorbeeld operatie, klantcontact, projectmanagement of commerciële opvolging.
Daar komt de druk op interne experts bij. Zij kennen de inhoud goed, maar hebben vaak weinig ruimte naast hun dagelijkse werk. Wanneer die druk telkens terugkomt, wordt intern tenderen minder goedkoop dan het lijkt. De vraag hierbij is dus eigenlijk wat het kost om reactief intern te blijven tenderen, vooral wanneer de organisatie regelmatig verliest of met veel druk aan de finish komt.
Externe ondersteuning als strategische investering
Professionele tenderondersteuning kan in zo’n situatie juist efficiëntie brengen. Een gespecialiseerd tenderteam brengt sneller structuur aan, vraagt gerichter door, ziet eerder waar bewijs ontbreekt en stuurt scherper op de beoordelingscriteria. Daardoor gaat minder tijd verloren aan herstelwerk en komt het interne team sneller tot de informatie die echt nodig is.
Externe tenderondersteuning wordt vaak bekeken als extra kostenpost. Dat is begrijpelijk, omdat een bureau zichtbaar geld kost. De interne kosten van reactief tenderen zijn minder zichtbaar, waardoor de vergelijking snel scheef wordt.
Een eerlijkere vergelijking kijkt daarom naar de volledige rekensom. Hoeveel interne uren kost de tender nu? Hoeveel tijd gaat verloren aan zoeken en herstellen? Hoeveel kwaliteit verdwijnt door late reviews? Welke data ontbreekt steeds? Hoe vaak verliest de organisatie tenders die beter voorbereid hadden kunnen worden?
Tenderconsultancy helpt om die vragen zichtbaar te maken en om de gehele tenderorganisatie sterker maken. Je kan het daarom ook zien als een strategische investering. Bij House of Tenders kijken we daarom naar de volledige tenderorganisatie. Team, proces, proposal, data en efficiëntie vormen samen het systeem achter de inschrijving. Als één van die pijlers structureel zwak is, betaalt de organisatie daar bij iedere tender opnieuw voor.
De echte vraag: wat kost reactief tenderen?
Interne kennis blijft waardevol en betrokken experts zijn onmisbaar voor een sterk tenderplan. De vraag is vooral hóe die kennis wordt georganiseerd en hoeveel moeite het kost om die kennis op het juiste moment in het plan te krijgen.
Wanneer een tenderproces bestaat uit haast, losse kennis, late reviews en herstelwerk, betaalt de organisatie een hoge prijs. Die prijs staat meestal niet als aparte kostenpost op de begroting, maar zit wel in de tijd die mensen besteden aan zoeken, afstemmen, controleren en opnieuw schrijven. Daarnaast kost een verloren aanbesteding meer dan de uren die erin zijn gestoken. Je mist hierdoor omzet, nieuwe marktkansen, referentieopbouw en strategische groei.
Wie over een langere periode meer tenders wil winnen, doet er daarom goed aan om breder naar tenderkosten te kijken. Vanuit onze ervaring met tenderteams helpt House of Tenders om zichtbaar te maken waar tijd, kwaliteit en winkans weglekken en welke verbeteringen echt nodig zijn. Mocht je hier nieuwsgierig naar zijn, neem vooral contact met ons op.