Na een belangrijke aanbesteding neem je als tenderteam de tijd om terug te blikken. Je moet bespreken wat goed ging, waar het proces stroef liep en welke verbeterpunten je wil meenemen naar de volgende tender. Vaak komen daarbij bekende onderwerpen terug: input kwam laat op gang, bewijsstukken waren verspreid over meerdere systemen of reviewers haakten pas aan toen het plan al ver uitgewerkt was.
Dat soort evaluatiepunten klinken herkenbaar voor organisaties die regelmatig inschrijven op aanbestedingen. Opvallend is dat dezelfde punten vaak blijven terugkomen, zelfs bij ervaren teams met goede mensen, duidelijke processen en de oprechte wens om te verbeteren.
Waarom gebeurt dit eigenlijk? Het antwoord zit meestal in de stap ná de evaluatie. Tenderteams verzamelen lessen, leggen bevindingen vast en bespreken verbeterpunten, terwijl de vertaling naar een verbeterde werkwijze uitblijft. De organisatie heeft dan wel geëvalueerd, maar als de volgende tender weer aan de deur staat, verloopt het proces nog op dezelfde manier als de vorige keer.
Uit onderzoek van TU Delft naar lessons learned in tenderprocessen binnen de Nederlandse bouwsector blijkt dat versnipperde kennisdeling en inconsistente documentatie het organisatorisch leren kunnen beperken. Met versnipperde kennisdeling wordt bedoeld dat waardevolle lessen wel ergens in de organisatie aanwezig zijn, maar niet op een vaste, toegankelijke of bruikbare manier worden gedeeld. De ene les zit in een evaluatieverslag, de andere in een projectmap, een oude reviewopmerking of in het hoofd van een medewerker die bij de vorige tender betrokken was. Daardoor moet een volgend tenderteam alsnog opnieuw zoeken, navragen of ontdekken wat eerder al geleerd is. Hoewel het onderzoek zich richt op de bouw, raakt het aan een probleem dat breder speelt in aanbestedingen. Ook in andere branches blijft waardevolle kennis vaak hangen bij individuele medewerkers, losse documenten of projectmappen.
Evalueren is nog geen leren
Een evaluatie beschrijft in principe alleen wat er is gebeurd. Leren vraagt echter om een verandering in wat er de volgende keer gebeurt. Een team kan na iedere aanbesteding opschrijven dat input eerder moet worden opgehaald, bewijs beter beschikbaar moet zijn en reviews eerder moeten plaatsvinden. Zulke bevindingen geven richting, maar veranderen nog geen gedrag. Daarvoor moet iedere les worden vertaald naar een afspraak, rol, processtap, template, database, training of beslismoment.
Dülgerler & Negri (2016) beschrijven in onderzoek naar projectkennis dat veel organisaties hun lessons learned wel identificeren en documenteren, maar dat die lessen later verdwijnen in een database. Daardoor herhalen teams alsnog fouten die al eerder zijn besproken. Dat is natuurlijk ontzettend zonde van je tijd. Voor tenderteams betekent dit dat een evaluatieverslag waarde krijgt wanneer het volgende tenderproces erdoor verandert.
Lessen blijven vaak te abstract
Een van de grootste valkuilen zit in de formulering van de les. Veel evaluaties eindigen met formuleringen als:
- eerder starten;
- beter afstemmen;
- scherper reviewen;
- meer bewijs verzamelen;
- duidelijke planning maken.
Dat zijn herkenbare punten, maar ze zijn te abstract om gedrag te veranderen. Een goede lesson learned moet altijd vertaald worden naar een concrete aanpassing.
Neem deze:
“We moeten input eerder ophalen.”
Iedereen begrijpt wat ermee wordt bedoeld. Maar de zin roept meteen nieuwe vragen op. Welke input? Van wie? Wanneer? Voor welke tenders? Wie bewaakt dat? Wat gebeurt er als de input ontbreekt? Hoe ziet goede input eruit?
Zonder antwoord op die vragen blijft de les een wens.
Maak je de les concreet, dan ontstaat borging:
“Bij tenders boven een bepaalde omvang plannen we binnen 5 werkdagen na het go-besluit een inputsessie met commercie, operatie en projectmanagement. Per gunningscriterium leggen we vast welke informatie ontbreekt, wie eigenaar is en wanneer die input compleet moet zijn.”
Nu krijgt de les een plek in het proces. Iemand wordt eigenaar, er ontstaat een deadline, het team weet wanneer input compleet moet zijn en hoe ontbrekende informatie zichtbaar blijft.
Hetzelfde geldt voor bewijsvoering. Een evaluatiepunt als “bewijs was lastig te vinden” helpt pas echt wanneer het leidt tot een concrete borging. Bijvoorbeeld door na ieder project gebruikte bewijsstukken toe te voegen aan een centrale bewijsdatabase, inclusief gunningscriterium, opdrachtgeverstype, actualiteitsdatum en verantwoordelijke eigenaar.
Van evaluatiepunt naar borgingsvorm
De belangrijkste vraag na een tenderevaluatie is daarom: waar moet deze les landen? Sommige lessen horen thuis in het proces. Andere lessen vragen om een rol, template, kennisbank, training of beslismoment. Een sterke tenderorganisatie maakt die vertaling bewust.
| Evaluatiepunt | Echte leeractie |
| Input kwam te laat | Vast inputmoment na go-besluit en eigenaar per criterium |
| Bewijs was versnipperd | Bewijsdatabase met actualisatiedatum en verantwoordelijke eigenaar |
| Strategie bleef te algemeen | Verplichte strategiesessie vóór storyboard of eerste concept |
| Reviews kwamen te laat | Reviewmomenten per fase met eigen doel: strategie, structuur, inhoud en overtuiging |
| Feedback werd onvoldoende verwerkt | Feedbacklog met besluit: overnemen, parkeren of onderbouwd afwijzen |
| Experts gaven algemene input | Interviewformat met doorvraagvragen per criterium |
| Oude evaluaties werden weinig gebruikt | Startcheck waarin relevante lessons learned verplicht worden opgehaald |
| Lessen bleven persoonsafhankelijk | Vertaling naar procesafspraak, template, training of kennisbank |
Dit kader maakt direct zichtbaar waar tenderorganisaties vaak blijven hangen. Een evaluatie benoemt het probleem, maar de borgingsvorm bepaalt uiteindelijk echt of de organisatie er de volgende keer anders mee omgaat.
Door je eigen evaluatieproces te verbeteren, bouw je aan een organisatie die bij toekomstige tenders sterker aan de start staat. Veel terugkerende tenderproblemen ontstaan namelijk vaak in het ‘systeem’ achter je plan: de rolverdeling, kennisdeling, besluitvorming, bewijsopbouw en reviewmomenten.
Tenderkennis zit te vaak in hoofden
In de praktijk zien wij dat tenderkennis vaak nog bestaat uit ‘herinneringen’. Een projectleider weet waarom een aanpak eerder goed scoorde, de tendermanager herinnert zich welke review te laat kwam en de planschrijver weet welke input miste. Die kennis is waardevol, maar kwetsbaar bij drukte, ziekte, verloop of meerdere tenders tegelijk. Het probleem is dus niet dat de kennis ontbreekt, maar dat het onvoldoende overdraagbaar is voor het volgende team.
Ook onderzoek naar softwareprojecten (Abdellatif, Capretz & Ho, 2019) laat zien dat organisaties tegen hetzelfde probleem aanlopen. Lessons learned worden vaak netjes vastgelegd, maar verdwijnen vervolgens in een database waar bijna niemand meer naar kijkt. Bij een nieuw project is er simpelweg te weinig tijd om handmatig uit te zoeken welke eerdere lessen aansluiten op de situatie van dat moment. Denk aan lessen over vergelijkbare projectrisico’s, terugkerende fouten, teambezetting, planning, kwaliteitscontrole of keuzes die eerder tot vertraging of herstelwerk leidden. Daarom onderzochten de wetenschappers manieren om zulke lessen automatisch terug te brengen naar projectteams op het moment dat zij die nodig hebben.
Die gedachte past ook goed bij tenderorganisaties. Relevante lessen zijn dan bijvoorbeeld evaluatiepunten over een vergelijkbaar gunningscriterium, hetzelfde type opdrachtgever, terugkerende risico’s, late input van experts, ontbrekend bewijs of reviewopmerkingen die vaker terugkomen. Een lesson learned krijgt pas waarde wanneer hij tijdens de volgende aanbesteding terugkomt én is vertaald naar een concrete verbeteractie. Een evaluatie over te late input moet daarom al zichtbaar zijn bij de start van een nieuwe tender. Een eerdere reviewopmerking over te algemene bewijsvoering hoort terug te komen wanneer bewijs wordt verzameld.
Van tenderervaring naar tendergeheugen
Een belangrijke les hieruit: zet je tenderervaring om in een betrouwbaar tendergeheugen. Maak eerdere lessen vindbaar in een centrale kennisbank. Leg evaluatiepunten, scoreanalyses, reviewopmerkingen en bewijsstukken vast per gunningscriterium, opdrachtgeverstype, thema of risico. Zo kan ieder tenderteam relevante lessen snel terugvinden en toepassen bij een nieuwe inschrijving.
Ervaring zit vaak bij mensen die veel aanbestedingen hebben meegemaakt. Een tendergeheugen zorgt ervoor dat de organisatie die kennis op het juiste moment kan terughalen en toepassen. Daardoor hoeft een nieuw tenderteam niet telkens opnieuw te ontdekken wat eerder al is geleerd.
Projectmanagementonderzoek van McClory, Read en Labib (2017) beschrijft hoe je lessons learned zou moeten zien als een continu leerproces dat onderdeel is van kennismanagement en organisatorisch leren. Hun onderzoek laat zien dat organisaties meer rendement halen uit projectervaring wanneer lessen gedurende de hele projectcyclus worden verzameld, toegepast en doorontwikkeld. Voor tenderorganisaties is dat minstens zo relevant.
Een volwassen tenderorganisatie kijkt periodiek naar patronen in een reeks tenders, bijvoorbeeld eens per kwartaal of na elke tien inschrijvingen. Dan wordt zichtbaar welke rode draad terugkomt. Dat kan zijn op procesniveau, in gunningscriteria, in feedback en in bewijsvoering. Scoort een bepaald criterium bijvoorbeeld vaker lager? Komen reviews structureel te laat? Blijft bewijs over duurzaamheid, samenwerking of risicobeheersing te algemeen? Of blijkt uit meerdere evaluaties dat experts steeds dezelfde soort input missen?
Zulke inzichten horen ‘terug te vloeien’ naar de organisatie, zodat de organisatie er echt wat mee kan. Hierdoor ontstaat een praktische feedbackloop. De organisatie haalt relevante lessen op bij de start, gebruikt ze tijdens strategie en input, verwerkt nieuwe inzichten tijdens review en vertaalt de uitslag naar een concrete verbetering. Bijvoorbeeld in het proces, rollen, templates of kennisbank. Iedere tender maakt de volgende tender daarmee iets sterker. Tegelijkertijd helpt een feedbackloop om je organisatie als geheel scherp te houden en te verbeteren.
Hoe weet je welke lessen belangrijk genoeg zijn?
Sommige evaluatiepunten zijn eenmalig, andere wijzen op een patroon. Richt je vooral op lessen die meerdere keren terugkomen, veel invloed hebben op de beoordeling of structureel tijd kosten. Maak hiervoor iemand eigenaar van tenderverbetering, bijvoorbeeld de tendermanager of een proceseigenaar. Die persoon verzamelt terugkerende signalen uit evaluaties, scoreanalyses en reviews. Periodiek wordt dan bepaald welke lessen een vaste plek krijgen in processen, templates, startchecks of besluitvorming. Zo wordt verbeteren onderdeel van iedere nieuwe tenderstart.
Hogere winkans door organisatiegeheugen
Evalueren krijgt pas waarde wanneer de uitkomsten terugkomen op de plekken waar volgende tenderteams ze nodig hebben. Dat vraagt om duidelijk eigenaarschap: wie beheert de kennisbank, wie vertaalt evaluatiepunten naar procesafspraken, wie haalt relevante lessen op bij de tenderstart en wie bewaakt of terugkerende knelpunten echt worden opgelost?
Zo groeit tenderervaring uit tot tendergeheugen. Van daaruit kun je als organisatie scherper zien waar structurele verbetermogelijkheden liggen. Want uiteindelijk bepaalt niet de evaluatie de kwaliteit van je volgende tender, maar wat je organisatie met die evaluatie doet.
Lees je dit en denk je: dit gebeurt bij ons ook? Dan ligt daar waarschijnlijk een kans om meer uit iedere tender te halen. Onderzoek waar jullie lessen nu landen, wie ervoor verantwoordelijk is en hoe ze terugkomen op de momenten waarop het volgende tenderteam ze echt nodig heeft. Wij helpen je hier graag bij, neem gerust contact met ons op.