Bij House of Tenders winnen we structureel een hoog percentage van de aanbestedingen waar we aan meewerken. Dat is geen toeval. Het is het resultaat van doordachte keuzes, strakke processen en een team dat weet wat nodig is om te presteren. Oprichter Arjan van Leest deelt de belangrijkste factoren achter ons succes: van mensen en recruitment tot interne werkwijzen en onze lessons learned.
Onze mensen
Een van de factoren die volgens Arjan het verschil maken, is de combinatie van goede mensen én een strak proces. “Alleen met een sterk werkproces red je het niet mee, en alleen met goede mensen ook niet,” zegt hij. “De meeste bedrijven richten zich op het binnenhalen van goede mensen. Dat is belangrijk, zeker. Maar als je op de lange termijn consistent wil presteren, heb je ook een goed werkend tenderproces nodig.”
Dat samenspel zorgt er bovendien voor dat het succes niet afhankelijk is van de persoon die toevallig wordt ingezet. “Onze klanten zeggen nooit: ‘we willen die ene persoon’. En dat is goed. Wij leveren geen individu, wij leveren een sterk team ondersteund door een betrouwbare werkwijze.”
Teamdynamiek speelt daarin ook een belangrijke rol. Je kunt op korte termijn misschien een tender winnen met een team dat minder goed past, maar op de lange termijn werkt dat niet. “Als mensen zich niet prettig voelen in het team, dan merk je dat terug in de resultaten. Er komt geklaag, de sfeer wordt minder, mensen vertrekken, en dan zouden we weer opnieuw mensen moeten aannemen en opleiden. Dat geeft onrust, en onrust zie je terug in het werk. Je hebt daarom echt structuur nodig in het werk in aanbestedingen.”
Daarom hecht House of Tenders veel waarde aan het bewaken van de werksfeer. “Great Place To Work vinden we heel belangrijk, juist om interne onvrede vroegtijdig te signaleren. Dat zorgt ervoor dat we als organisatie beter presteren en uiteindelijk dus ook meer aanbestedingen winnen.”
Recruitment
Wie bij House of Tenders aan de slag wil, doorloopt een zorgvuldige selectie. Arjan: “We letten op meerdere dingen. Allereerst: past iemand bij House of Tenders? Dat checken we in het eerste gesprek. Daarna kijken we of iemand over de juiste motivatie en het werkethos beschikt om te presteren, óók onder druk, als er gewoon geleverd moet worden.”
In het tweede gesprek gaan we dieper in op de inhoud. “Dan toetsen we of iemand de juiste competenties heeft. Niet alleen of iemand het werk goed kan doen, maar vooral: of iemand het goed én binnen de tijd kan doen.” Efficiënt en zelfstandig kunnen werken is hierin beslissend. Het assessment dat daarbij hoort, is essentieel. “Daarmee meten we niet alleen kwaliteit, maar ook efficiëntie.”
Dat laatste maakt volgens Arjan het verschil met veel tenderafdelingen bij andere organisaties. “Daar gaat het vaak vooral om of je goed presteert. Hoeveel tijd je daaraan besteedt, is dan minder belangrijk. Maar bij ons wel. Wij kunnen een tenderplan van hoog niveau opleveren in 100 uur, waar een ander bedrijf er 200 uur voor nodig heeft. De kwaliteit kan hetzelfde zijn, maar wij doen het in de helft van de tijd.”
En dat is geen luxe, maar noodzaak. “We moeten die waarde leveren. Anders zijn we gewoon te duur.”
Strakke processen zorgen voor rust en resultaat
Bij House of Tenders zeggen we vaak dat onze processen strak geregeld zijn. Maar wat betekent dat eigenlijk in de praktijk? Arjan legt uit: “Aan de ene kant hebben we een uitgebreid tenderproces staan dat iedereen leert. Al vanaf de eerste week dat je begint met werken bij ons. En iedereen volgt dat proces ook echt. Aan de andere kant is er een systeem waarin nauwkeurig wordt bijgehouden of alle belangrijke stappen genomen zijn. Bovendien is er wekelijks een projectleidersoverleg, waarin dit opnieuw getoetst wordt. Zo houden we continu overzicht en grip.”
Wat dit proces echt onderscheidt, is de manier waarop we reviewen. “In het proces reviewen we het plan in totaal vijf keer. Dit doen we bij de 40%, 50%, 60%, 80% en 99%, waarbij de projectleider, een medior of senior medewerker buiten het projectteam en de klant gefaseerd feedback geven om de kwaliteit en consistentie te waarborgen. Vlak voor de definitieve versie volgt een extra eindredactie door een taalkundige. Door al die reviews benutten we de kennis van verschillende mensen, houden we elkaar scherp en voorkomen we dat we onnodig veel tijd verliezen. Zonder die structuur loop je het risico dat mensen allerlei kanten op gaan. En dan ben je 80% van je tijd kwijt aan bijsturen. Dat is gewoon zonde.”
Een andere metafoor die Arjan gebruikt: “Ons proces kun je vergelijken met een kerstboom: je begint bij de stam en werkt gestructureerd naar de piek toe. Elke laag in de boom staat voor een correctieslag, waardoor je dicht bij de stam blijft en onnodig herschrijfwerk voorkomt. Door deze methodiek kunnen we in korte tijd tot diepgang komen en hebben we relatief weinig schrijftijd nodig.”
“Die aanpak zorgt voor rust in het werk, voorspelbaarheid voor klanten, en voorkomt overwerken. “Het moet wel consequent gebeuren,” benadrukt hij. “Ook de reviewers die we inzetten zijn altijd medior of senior schrijvers. Die weten precies waar ze op moeten letten.”
Lessons learned
Bij House of Tenders stopt het proces niet bij een gewonnen aanbesteding. Juist het blijven leren en verbeteren maakt een groot verschil. Elk jaar evalueren we ons tenderproces grondig, met vertegenwoordiging vanuit het hele bedrijf. Deze zomer doen we dat opnieuw. Arjan: “We nemen stap voor stap door wat waarde toevoegt, wat overbodig is, en wat misschien wel in het proces staat maar in de praktijk niet gebruikt wordt. Daar vragen we actief op door. We willen een proces dat gedragen wordt én gevolgd wordt. Er is niks meer zonde dan een proces waar niemand zich aan houdt.”
Een goed voorbeeld van zo’n verbetering is het toevoegen van een taalkundige check aan het eind van het traject. “We kregen in het verleden opmerkingen over taalfoutjes aan het einde van het proces. Dat gebeurde bijvoorbeeld als de deadline dichterbij kwam en er al drie keer iets naar de vormgever werd gestuurd. Daarom hebben we toen besloten: vanaf nu gaan we alles taalkundig laten checken en zorgen we dus dat er standaard taaltoetsers ingeschakeld zijn. Dat is op basis van die feedback van klanten.”
Een andere belangrijke aanpassing is het extra reviewmoment vóór oplevering aan de klant. “Vroeger was het zo dat de planschrijver de eerste versie naar de klant stuurde toen het plan al voor 60% af was. Maar soms viel die eerste versie toch tegen. Sindsdien hebben we een extra interne kwaliteitscheck toegevoegd, waarbij iemand uit het team, die niet op het project zit, deze versie reviewt. Dat is een soort slagboom: is dit voldoende om naar de klant te sturen? Sinds we dat doen, krijgen we bijna nooit meer negatieve feedback op de eerste versie.”
Ook in de samenwerking met klanten blijven we leren. Een recente les is hoe we omgaan met AI-tools. “We merken dat klanten zelf teksten reviewen met ChatGPT. Dat is prima als brainstorm, maar het moet geen vervanging zijn voor zorgvuldig nalezen. Daarom maken we daar nu heldere afspraken over, zodat verwachtingen van beide kanten kloppen.”
Een terugkerende les in succesvolle tenders? Voorbereiding. “Dat is echt bepalend, vanuit ons, maar óók van de klant. Wij doen ons huiswerk, maar we hebben input nodig van de klant om tot een sterke oplossing te komen. Zonder die betrokkenheid wordt het resultaat simpelweg minder krachtig. De klant is de basis van het verhaal dat wij vertellen. Zonder die inhoudelijke input kunnen wij geen winnende tender schrijven.”
Een veelgemaakte fout, zelfs bij ervaren partijen, is starten zonder goede planning. “Dan verschuift alles naar het eind en ontstaat er stress. Mensen werken ’s avonds door, de creativiteit verdwijnt. Terwijl het precies andersom moet. Ik geloof in veel structuur. Daarmee manage je je tijd. Tijd is je grootste vijand, die moet je beheersen.”
Door die structuur creëren we juist ruimte voor creativiteit. “Als we de ‘saaie’ of droge dingen in het begin goed regelen, blijft er tijd over voor het creatieve stuk. En dan ontstaan de beste ideeën en de beste plannen.”
