Acht keer op rij een plan gegund krijgen: Amarins, planschrijver bij House of Tenders, kreeg het voor elkaar. In dit artikel deelt ze hoe ze toewerkt naar een winnend plan. Van het zorgvuldig doornemen van de leidraad tot het formuleren van strategische pijlers en het kritisch doorvragen op klantinput. Over structuur, twijfel, doorzetten en de momenten waarop het loont om nét een andere route te kiezen.
Het echte werk begint vóór het schrijven
Een goed plan begint niet met schrijven, maar met lezen. Heel veel lezen. Bij de start van een nieuw project is daarom eerste wat gebeurt orde scheppen. “Allereerst zorg ik dat alle documenten op de juiste plek staan. Daarna begin ik met lezen: de leidraad, de gunningscriteria, de achtergrondinformatie, alles gaat door mijn handen. Niet één keer, maar twee keer. De tweede keer gaat de markeerstift erbij. Wat is relevant, wat niet, waar zit de echte informatie? Hier markeer ik alles wat ik moet onthouden. Welke elementen verwijzen naar andere documenten? Wat moet visueel worden weergegeven? Ik probeer alles meteen te ordenen in mijn hoofd,” vertelt Amarins.
Daarna volgt de eerste probleemanalyse. Hierbij wordt er gekeken naar de kern van het project, oftewel, wat is het daadwerkelijke probleem dat opgelost moet worden? Dit is de stap naar wat wij noemen ‘de vraag achter de vraag’. Deze verdieping is belangrijk om tot een winnend plan te komen. Tijdens de onboarding bij House of Tenders wordt dit principe er al vroeg ingehamerd. “Ik gebruik vaak de techniek van de 5 Why’s,” legt Amarins uit. “Waarom wordt dit aanbesteed en waarom op deze manier? Je kan dit per gunningscriterium bekijken. Als ze bijvoorbeeld iets vragen over communicatie, dan wil ik weten: waarom is dit belangrijk? Wat is daar eerder misgegaan? Wat willen ze hiermee voorkomen?”
Deze manier helpt om scherper te krijgen wat de aanbestedende dienst echt nodig heeft, ook als ze het niet letterlijk opschrijven in de leidraad en gunningscriteria. Afhankelijk van het onderwerp is er vaak aanvullende achtergrondinformatie beschikbaar. “Soms is er weinig te vinden, soms heel veel,” zegt Amarins. “Maar als je het goed onderzoekt, helpt het enorm om het grotere plaatje te begrijpen.”
Wanneer het inhoudelijke voorwerk is gedaan, volgt de eerste ontmoeting met het projectteam. Dit is een algemene kick-off waarin de aanpak wordt besproken, rollen worden verdeeld en de belangrijkste data worden vastgezet. Daarna komt de eerste echte denksessie, de strategiesessie, vaak in dezelfde week. “Tijdens die sessie luister ik vooral en maak ik aantekeningen. De projectleider neemt hierin de leiding,” zegt Amarins. “Op basis van deze sessie formuleer ik de strategische pijlers. Dit zijn 4 à 5 hoofdpunten die in het plan centraal moeten staan. Deze koppel ik terug aan het team, met de vraag: zitten we hier op de goede weg?”
In de weken erna volgen een aantal inputsessies met de klant. Dan begint het samenbrengen van de inhoud. “Ik kijk dan opnieuw naar de leidraad: wat heb ik nodig van de klant om een zo sterk mogelijk plan te kunnen schrijven?” Vaak zijn er zo’n drie van dit soort sessies nodig om alle inhoud goed op te halen, afhankelijk van de omvang en complexiteit van het project. En dan pas begint het echte schrijven. Of zoals Amarins het zelf zegt: “Dat voorwerk is geen bijzaak. Juist daar zit het verschil tussen een goed plan en een plan dat net even scherper is, beter aansluit en meer overtuigt.”
Verdiepen, ophalen en nog eens doorvragen
Een goed plan begint dus bij goede input, en dat komt niet alleen van de planschrijver. De rol van de klant is minstens zo belangrijk. “Het helpt enorm als zij zich goed hebben ingelezen,” zegt Amarins. “Dat ze de leidraad en andere documenten ook echt hebben doorgenomen. Onze projectleiders vragen daar ook naar.”
Naast een goede voorbereiding helpt het ook als er ruimte is voor diepgang. Het komt wel eens voor dat antwoorden op vragen wat algemeen blijven. “Soms zeggen klanten ‘we werken met korte lijntjes’. Maar dat zegt op zichzelf niet zoveel,” legt Amarins uit. “Als de input net wat concreter en diepgaander is, maakt dat echt het verschil in hoe het plan uiteindelijk overkomt.”
Om die verdieping te krijgen, oftewel ‘de vraag achter de vraag’, is doorvragen heel belangrijk, vooral op de expertise van de klant. “Dat is waar hun kracht zit en daar kunnen zij ook vaak enthousiast over vertellen,” legt ze uit. Tegelijkertijd zijn er thema’s die klanten lastiger vinden, zoals samenwerking of duurzaamheid. “Dan blijven sommigen hangen in: ‘we maken afspraken en het komt wel goed.’ Maar dat is te simpel. Dan gebruiken wij onze ervaring uit andere plannen om opties voor te leggen, zodat ze kritisch naar zichzelf gaan kijken.”
Zoals eerder genoemd, pas als de input compleet is, begint het schrijven. Maar zonder structuur komt het plan nergens. “Structuur aanbrengen is iets waar ik gevoel voor heb,” zegt Amarins. “Hoe maak je van alle losse elementen één logisch verhaal? Dat onderdeel vind ik uiteindelijk het leukste aan schrijven.” Wat daarop volgt – de vertaalslag van input naar concrete, overtuigende maatregelen – is vaak een grotere uitdaging. “Structuur opzetten lukt meestal wel,” legt ze uit. “Maar echt goed onderbouwen wat je gaat doen, daar zit de moeilijkheid. Al verschilt dat ook per planschrijver.”
Tijdens de reviewrondes houdt ze de leidraad er altijd weer naast. Per gunningscriterium wordt er gecheckt of we voldoen aan wat er echt gevraagd wordt. “Als ik twijfel over een onderdeel, dan zet ik in de opmerkingen: ‘Ik heb dit zo geschreven omdat…’ zodat reviewers mee kunnen denken. De reviewrondes zijn heel belangrijk om het plan nog sterker te maken.”
Altijd scherp en kritisch blijven
Elke aanbesteding kent z’n eigen uitdagingen. Soms zit dat in de inhoud, soms in de strategie. Zo was er recentelijk een aanbesteding voor verhuisdiensten, waarbij onze klant al de zittende partij was. “Eén van de gunningscriteria was een implementatieplan,” vertelt Amarins. “Maar dat is lastig als je al aan het werk bent. Want wat ga je dan nog implementeren? Samen met de projectleider werd gekeken: benadrukken we wat er al is bereikt, of kiezen we juist voor een andere insteek? We hebben uiteindelijk voor het laatste gekozen, al voelde dat als een risico,” zegt ze. “Er werd gekozen om drie concrete optimalisatiepunten te benoemen, gebaseerd op de bestaande werkwijze van de klant. Niet om te herhalen wat al goed ging, maar om te laten zien waar nog winst te behalen viel. Wat kan anders, wat kan beter?”
Die keuze pakte goed uit. Het plan kreeg de hoogste score op het implementatieonderdeel. Een bevestiging dat het loont om kritisch te blijven, ook als je al aan het roer staat. Want juist in die scherpte zit vaak het verschil tussen een goed plan en een winnend plan.
